3000 por ciento de mejora es posible

Marco de referencia para la reingeniería de procesos¹

Perspectiva histórica

¿Es nuevo el concepto de avance decisivo? Ésta es la pregunta que con mayor frecuencia oímos en relación con la reingeniería de procesos (RP). Para contestarla conviene retroceder al año 1898, que fue el de la guerra de los Estados Unidos con España. En esa guerra la Marina de los Estados Unidos disparó un total de 9 500 proyectiles, de los cuales sólo 121 (1.3 por ciento) hicieron impacto alguno. Hoy este porcentaje nos parece desastroso, pero en 1898 representaba la máxima eficiencia mundial; y en efecto, los Estados Unidos ganaron la guerra.

En 1899, haciendo una nueva demostración del liderazgo que entonces ejercía en cañoneo naval de precisión, la Marina de los Estados Unidos llevó a cabo una exhibición de práctica de tiro para referenciar (benchmark) su rendimiento. En un total de veinticinco minutos de fuego contra un blanco que era un buque situado a una distancia aproximada de una milla (1.6 km), se registraron exactamente dos impactos y éstos en las velas del buque que servía de blanco. Pero en 1902 (figura 1-1), la marina de los Estados Unidos podría dar en un blanco parecido cuantas veces disparaba un cañón; la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulgadas por lado (1.27 m).

¿Qué había ocurrido en tan corto espacio de tiempo, para lograr un rendimiento tan espectacular? Para contestar esta pregunta debemos recordar la historia de un joven oficial de artillería naval llamado William Sowden Sims. Casi nadie ha oído hablar de él, pero se puede decir que Sims cambió el mundo. Lo cambió en virtud de un proceso que hoy llamamos Reingeniería. Hace un siglo apuntar un cañón en alta mar era una cosa muy aleatoria. El cañón, el blanco y los mares que los rodeaban se hallaban en movimiento continuo. Los héroes tradicionales de los combates navales eran los navegantes que maniobraban para colocar el buque en una u otra posición y dar a los cabos de cañón la oportunidad de cumplir su difícil cometido. Pero en unas maniobras que se hicieron en el mar de China, Sims observó los avances decisivos que los artilleros ingleses habían empezado a lograr en la precisión del tiro, con sólo ligeras modificaciones en la manera de apuntar y disparar. Sims se preguntó qué ocurriría si esas innovaciones se mejoraran más aún y se llevaran a bordo de los barcos de los Estados Unidos. Los elementos del proceso para la artillería naval eran bastante sencillos hace un siglo: un cañón, una manivela para levantarlo al ángulo de la trayectoria deseada para un alcance normal de una milla, y un anteojo de larga vista montado sobre el cañón mismo a fin de mantener el blanco en la mira hasta un instante después del disparo y el retroceso de la pieza. Sims descubrió una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la puntería compensando la elevación y el tiempo del balanceo del barco.

Lo primero que sugirió fue reglar la relación de los engranajes de tal manera que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco en los balanceos del buque. En segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar. Esta innovación le permitiría conservar el blanco en la mira durante todo el acto del disparo. El resultado sería fuego de puntería continua.

Basándose en los extensos cálculos que hizo en sus notas, Sims predijo que sus modificaciones al proceso tenían el potencial de aumentar la precisión de tiro en más del 3 000 por ciento, sin costos adicionales, sin usar tecnología adicional, y sin necesidad de aumentar el personal de maniobra. Entusiasmado por la perspectiva de proporcionar a la marina tan importante mejora de su rendimiento, escribió una carta a sus superiores.

Para éstos, Williams Sims era un “irritante”; su carta no obtuvo respuesta. Empero, Sims no se limitó a una o dos cartas dirigidas a los altos oficiales de la marina. En el curso de dos años escribió más de una docena de cartas, implorando que prestaran oídos a lo que él consideraba ideas novedosas, ideas que podrían modificar y mejorar radicalmente el rendimiento de la artillería naval. Pero nadie le hacía caso. Y era natural: la Marina acababa de obtener uno de los triunfos más notables de su historia.

Para comprender por qué la primera docena de cartas de Sims cayó en oídos sordos, es útil examinar la estructura de la marina de Guerra en 1902 (figura 1-2). Los navegantes dominaban el mando de línea en la Marina porque la navegación era la clave de la victoria. Como desde hacía muchos años los navegantes habían compensado la inexactitud de la artillería, la navegación se ensalzaba como la acción clave que aseguraba el triunfo. Los navegantes ocupaban las posiciones más importantes en la Marina.

Las cartas de Sims fueron desoídas por varias razones:

• Si se podía hacer, alguien ya lo habría hecho
• Si se podía hacer, ya se le habría ocurrido a algún navegante
• Si se hacía, ¿cuál sería el impacto en la estructura organizacional de la Marina?

Sims perseveró. Nunca perdió de vista su meta. La decimotercera carta la remitió al que era entonces comandante en jefe, el presidente Teodoro Roosevelt. Éste, al leerla, se quedó asombrado. Roosevelt había adquirido la estatura de héroe nacional en la guerra contra España, era hombre que entendía muy bien las cuestiones militares y vio el poderoso potencial de la idea de Sims si este cambio radical se ponía en práctica vigorosamente.

No vaciló. Contestó inmediatamente la carta y ordenó que el informe de Sims se distribuyera a todos los oficiales de la Marina de Guerra. Los consiguientes avances decisivos en la productividad fueron enormes ¡y llegaron al 3 000 por ciento que había profetizado Sims!

Posteriormente, Sims reorientó el sistema de adiestramiento naval, ascendió hasta el grado de almirante y actuó como rector del Colegio Naval de Guerra. Lo que comenzó como un esfuerzo por cambiar la manera de disparar los cañones de la flota cambió al fin a toda la Marina. Nunca más volvieron a ser tan importantes la plataforma y la navegación como las armas que llevaba. El fuego de puntería continua cambió toda la estructura organizacional de la Marina de los Estados Unidos y, más adelante la de todas las armadas del mundo.

Entre las enseñanzas que se pueden derivar de la historia de Sims, se cuentan:

• Los avances decisivos ocurren por una “visión”. Sims abrió una brecha en la barrera del pensamiento convencional que había limitado el rendimiento desde hacía decenios y logró “ver” el potencial del mejoramiento radical donde otros sólo “miraban”.
• La terquedad organizacional es siempre el obstáculo número uno. El mundo está lleno de navegantes que quieren enterrar las ideas radicales bajo una montaña compuesta del síndrome “eso no se inventó aquí”, intereses egoístas y preocupaciones parroquiales
• Es indispensable el patrocinio de la alta administración. Sólo un ejecutivo del más alto nivel, como era Teodoro Roosevelt, puede facultar a un equipo de reingeniería para implementar el cambio técnico y organizacional que se requiere para lograr un avance decisivo en el rendimiento
• El agente del cambio suele ser una persona de fuera o un “contrario”. Con frecuencia las mejores ideas para el cambio provienen de un miembro de la organización que no forma parte de su estructura normal de poder
• El Benchmarking² tiene sus limitaciones. Aún cuando su compañía sea una de las más eficientes del mundo, siempre habrá oportunidades de mejora del 3 000 por ciento en el proceso
• La ambición puede ser un motivador tan poderoso como el dolor y el temor. Las organizaciones no deben tratar de rediseñar sólo cuando se ven en dificultades; avances decisivos puede lograrlos también una compañía próspera que quiere mantenerse en la cima.
• La perseverancia es la mayor virtud. Las ideas radicales no se adoptan siempre a la primera vez que se proponen (¡Sims escribió trece veces!)
• Una mejora del 3 000 por ciento es posible. Las metas de rendimientos de la reingeniería no son incrementales; buscan resultados radicalmente distintos que se pueden describir como “mejores que todo lo que ha hecho antes la organización o que todo lo que se creía capaz de hacer”.

1. Cómo hacer Reingeniería, Raymond L. Manganelli, Mark M. Klein, Grupo Editorial Norma, 1995, fragmento ↩︎
2. Benchmarking (m): Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. (Tomado del libro Benchmarking de Michael J. Spendolini, publicado por el Grupo Editorial Norma, Enero de 1995) Nota del Ed. ↩︎